A diversificação está no centro da competição

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A participação no mercado tem sido o talismã da economia antitruste. Depois de definirmos adequadamente o que é “o produto”, tudo o que temos a fazer é olhar para as ações no mercado relevante. Nesse exercício, as empresas de alta tecnologia de hoje não se saem bem. Cada um deles tem uma grande fatia do mercado para algum “produto”. O que aprecio na noção de “moligopólio” de Nicolas Petit é que ela reconhece que a concorrência genuína é um fenômeno muito mais complexo e interessante, que vai além da categoria de “produto”.

Em seu capítulo 4, Petit descreve como isso funciona com seis das grandes empresas de alta tecnologia da atualidade, adicionando a Netflix aos cinco grandes usuais da Amazon, Apple, Facebook, Google e Microsoft. Se bem entendi, o que ele quis dizer com “moligopólio” é que essas grandes empresas têm suas mãos em muitos mercados relevantes diferentes. Como parecem estar vendendo “produtos” diferentes, não parecem estar competindo entre si. No entanto, em um sentido fundamental, eles estão competindo muito uns com os outros, e talvez com empresas que ainda não existem.

Nessa visão, a diversificação está no centro da competição. Na verdade, Petit se pergunta a certa altura se estamos em uma nova era de “conglomeralismo”. Eu diria que as empresas diversificadas de alta tecnologia que vemos hoje são, na verdade, muito diferentes dos conglomerados do final do século XX. Em minha opinião, os primeiros conglomerados não eram fenômenos de equilíbrio, mas veículos de curta duração para a reestruturação radical da economia americana na era pós-Bretton Woods da globalização. Uma característica definidora dessas empresas era que sua diversificação não estava relacionada, não apenas em termos dos códigos SIC de seus produtos, mas também em termos de suas capacidades subjacentes. Se olharmos apenas para os produtos do lado da demanda, as empresas de alta tecnologia de hoje também podem parecer refletir uma diversificação não relacionada. Na verdade, porém, ao contrário dos conglomerados do século XX, as atividades das empresas de alta tecnologia atuais estão conectadas do lado da oferta por um conjunto comum de recursos que envolvem a implantação de tecnologia digital.

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Assim, as fronteiras dos mercados podem mudar e se transformar inesperadamente. Empresas que podem parecer completamente diferentes realmente abrigam o potencial de invadir o território de outra (ou invadir novo território – “competindo contra o não consumo”). O que a Amazon pode fazer, o Google pode fazer; e a Microsoft também. A arena é competitiva não porque as empresas tenham uma pequena parcela dos mercados relevantes, mas porque todas elas se sentam sob quatro ou cinco espadas damoclecianas, suspensas por crinas de cavalo muito finas. Não é à toa que os executivos de empresas de alta tecnologia parecem paranóicos.

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Petit especula que as empresas de alta tecnologia de hoje se diversificaram (entre outros motivos) devido às complementaridades. Isso pode fazer parte da história. Mas, como Carliss Baldwin argumenta (e como Petit menciona de passagem), podemos pensar sobre os investimentos que as empresas de alta tecnologia parecem estar fazendo conforme opções – experimentos que podem ou não valer a pena. Quanto mais incerto o ambiente, mais valioso é ter muitas opções diversas. Mais ou menos uma década após a dissolução da AT&T, os “baby Bells” estavam comprando linhas fixas, celulares, cabo, satélite e muitas outras coisas, não porque, como muitos pensavam na época, que fossem complementares, mas porque ninguém tinha alguma ideia do que seria importante no futuro (incluindo se haveria alguma complementaridade). À medida que a incerteza foi resolvida, essas linhas de negócios tornaram-se mais especializadas e os bebês se desfizeram. (Enquanto escrevo, AT&T, o bebê Bell que roubou o nome original da empresa, provavelmente está prestes a vender DirectTV com prejuízo.) Dessa perspectiva, o alto grau de diversificação que observamos hoje não implica controle de mercados, mas o contrário – incerteza existencial sobre o futuro.

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Eu me pergunto se esse tipo de competição é exclusivo da era da Internet. Há todo um gênero de caso de escola de negócios construído em torno de uma epifania da forma: “pensávamos que estávamos no negócio X, mas estávamos realmente no negócio Y o tempo todo!” Recentemente li (ouvi, tecnicamente) a maravilhosa história de transporte em contêineres de Marc Levinson. Aqui, a competição real ocorreu entre modos de transporte, não dentro de mercados existentes bem definidos. Os inovadores perceberam que estavam no negócio de logística, não no de transporte rodoviário, ferroviário ou marítimo. (Algumas das partes mais interessantes da história foram sobre como o empreendedorismo acontece em um ambiente altamente regulamentado. Em um ponto no início da história, Malcolm McLean, o mais importante desses empresários, teve que comprar outras empresas de transporte rodoviário apenas para obter o O ICC permite o redesenho de rotas com eficiência.) É claro que o transporte em contêineres também é um sistema modular que alguns economistas acusaram de ser uma tecnologia de uso geral como a Internet.

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