O que é um “bom trabalho”?

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Superficialmente, é fácil esboçar o que significa um “bom emprego”: ter um emprego em primeiro lugar, junto com um bom salário e acesso a benefícios como seguro saúde. Mas essa descrição rápida está longe de ser adequada, por várias razões inter-relacionadas. Quando a maioria de nós pensa em um “bom emprego”, temos mais do que o salário em mente. Os empregos podem variar muito nas condições de trabalho e na previsibilidade de horários. Os empregos também variam conforme oferecem a oportunidade de desenvolver habilidades úteis e a chance de seguir carreira ao longo do tempo. Por sua vez, a extensão em que um trabalhador desenvolve habilidades em um determinado trabalho afetará se esse trabalhador é uma engrenagem substituível que pode esperar apenas aumentos salariais mínimos ao longo do tempo, ou se o trabalhador estará em posição de receber aumentos salariais – ou tem opções de ser um candidato líder para empregos com outros empregadores.

[This essay was originally published back in 2016, but it seemed worth revisiting with some minor updates on this Labor Day holiday.]

A maioria dos americanos não se considera “engajada” em seu trabalho. De acordo com a pesquisa do Gallup, a proporção de trabalhadores americanos que se consideravam “engajados” em seus empregos aumentou para 35% em 2019, enquanto 52% “não estavam engajados” e 13% estavam “ativamente desligados”. Suspeita-se que esse nível de engajamento cairá após a recessão pandêmica.

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O que torna um “bom trabalho” ou um trabalho envolvente? A pesquisa clássica sobre isso parece vir da Teoria das Características do Trabalho apresentada por Greg R. Oldham e J. Richard Hackman em uma série de artigos escritos na década de 1970: para uma visão geral, um ponto de partida útil é seu livro de 1980 Redesenho de trabalho. Aqui, vou me concentrar em seu artigo de 2010 no Journal of Organizational Behavior resumindo algumas descobertas desta linha de pesquisa ao longo do tempo, “Não o que era e não o que será: O futuro da pesquisa de design de trabalho” (31: pp. 463–479).

Oldham e Hackman apontam que, desde a época em que Adam Smith descreveu a fabricação de alfinetes, e de volta ao século XVIII, até quando Frederick W. Taylor liderou uma onda de engenheiros industriais fazendo estudos de tempo e movimento das atividades do local de trabalho no início do século 20, e ao longo da linha de montagem, vista por empresas como General Motors e Ford, o conceito de design de trabalho focava na divisão do trabalho. Em minha opinião, os esforços de design de trabalho desse período tendiam a ver os trabalhadores como robôs que realizavam um conjunto específico de tarefas físicas, e o problema era como tornar esses robôs-trabalhadores mais eficazes.

Quaisquer que sejam os méritos dessa visão para seu lugar e época, ela claramente se tornou desatualizada no último meio século ou mais. Mesmo no trabalho de linha de montagem, empresas como a Toyota, que treinava trabalhadores para uma variedade de funções diferentes, incluindo controle de qualidade no local, desenvolveram uma produtividade muito mais alta do que suas contrapartes americanas. E para o crescente número de empregos relacionados a serviços e informações, a ideia de uma divisão extrema de trabalho, microgerenciada em cada estágio, muitas vezes parecia algo entre irrelevante e contraproducente. Quando a motivação do trabalhador é importante, a questão de como projetar um “bom trabalho” tem um foco diferente.

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Na década de 1960, Frederick Herzberg argumentava que os empregos geralmente precisam ser enriquecidos, em vez de simplificados. Na década de 1970, Oldham e Hackman desenvolveram sua Teoria das Características do Trabalho, que eles descrevem no artigo de 2010 assim:

Por fim, definimos cinco características “essenciais” do trabalho: Variedade de habilidades (ou seja, o grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes na realização do trabalho, envolvendo o uso de uma série de habilidades e talentos diferentes da pessoa ), identidade da tarefa (ou seja, o grau em que o trabalho requer a realização de uma parte inteira e identificável do trabalho do início ao fim), importância da tarefa (ou seja, o grau em que o trabalho tem um impacto substancial na vida de outras pessoas, se essas pessoas estão no imediato
organização ou o mundo em geral), autonomia (ou seja, o grau em que o trabalho fornece liberdade substancial, independência e discrição para o indivíduo na programação do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem usados ​​para realizá-lo), e feedback baseado em (ou seja, o grau em que a realização das atividades de trabalho exigidas pelo trabalho fornece ao indivíduo informações diretas e claras sobre a eficácia de seu desempenho).

Cada uma das três primeiras dessas características, propusemos, contribuiria para a vivência da significância do trabalho. Ter autonomia contribuiria para que os funcionários se sentissem responsáveis ​​pelos resultados do trabalho. E o feedback embutido, é claro, forneceria conhecimento direto dos resultados do trabalho. Quando esses três estados psicológicos estavam presentes – isto é, quando os detentores de empregos percebiam que o trabalho era significativo, se sentiam pessoalmente responsáveis ​​pelos resultados e tinham conhecimento dos resultados de seu trabalho – eles se tornavam internamente motivados para um bom desempenho. E, tão importante quanto, eles não seriam capazes de dar a si mesmos um tapinha nas costas psicológico por um bom desempenho se o trabalho fosse desprovido de significado, ou se eles estivessem apenas seguindo os procedimentos exigidos por outra pessoa, ou se o trabalho não gerasse nenhuma informação sobre o desempenho deles.

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É claro que nem todas as pessoas, em todas as fases da vida, procuram um emprego que envolva um alto grau de motivação. Em alguns momentos e lugares, tudo o que as pessoas desejam é um salário fixo. Assim, Oldham e Hackman adicionaram dois conjuntos de distinções entre as pessoas:

Portanto, incorporamos duas diferenças individuais em nosso modelo – força de necessidade de crescimento (ou seja, o grau em que um indivíduo valoriza as oportunidades de crescimento pessoal e desenvolvimento no trabalho) e conhecimento e habilidade relevantes para o trabalho. Na ausência do primeiro, o titular do emprego não buscaria ou responderia ao “pontapé” interno que vem do sucesso em uma tarefa desafiadora e, sem o último, o titular do emprego experimentaria mais fracasso do que sucesso, nunca um estado de coisas motivador.

Tem havido uma quantidade considerável de trabalho de acompanhamento sobre esta abordagem: para uma visão geral, os leitores interessados ​​podem começar com os outros ensaios na mesma edição de 2010 da Journal of Organizational Behavior que contém o ensaio Oldham-Hackman. A visão geral deste trabalho enfatiza várias maneiras em que o trabalho típico evoluiu durante os últimos 40 anos. Eles descrevem a mudança desta forma:

É verdade que muitos empregos específicos e bem definidos continuam a existir nas organizações contemporâneas. Mas atualmente estamos em meio ao que acreditamos ser mudanças fundamentais nas relações entre as pessoas, no trabalho que realizam e nas organizações para as quais o fazem. Agora, as pessoas podem trabalhar remotamente em vez de ir ao escritório ou fábrica todas as manhãs. Eles podem ser responsáveis ​​pelo equilíbrio entre várias atividades e responsabilidades diferentes, nenhuma das quais é definida como seu trabalho principal. Eles podem trabalhar em equipes temporárias, cujos membros mudam conforme mudam os requisitos de trabalho. Eles podem ser contratados independentes, gerenciando simultaneamente relacionamentos temporários ou semipermanentes com várias empresas. Eles podem servir em uma equipe de projeto cujos outros membros vêm de diferentes organizações – fornecedores, clientes ou parceiros organizacionais. Eles podem ser solicitados a comercializar seus serviços dentro de suas próprias organizações, sem um único chefe, nenhuma unidade organizacional local e nenhuma garantia de emprego de longo prazo. Mesmo os gerentes não estão imunes às mudanças. Por exemplo, eles podem ser membros de uma equipe de liderança responsável por um grande número de atividades organizacionais, em vez de ocupar um papel bem definido como o único líder de qualquer unidade ou função.

Em seu ensaio, Oldham e Hackman apresentam uma série de maneiras pelas quais os empregos evoluíram de maneiras que eles não esperavam ou subestimaram na década de 1970. Por exemplo, eles argumentam que as oportunidades de enriquecimento em empregos na linha de frente são maiores do que esperavam, que subestimaram o

aspectos sociais dos empregos, que eles não previram o fenômeno de “criação de empregos”, no qual os empregos são moldados pelos trabalhadores e empregadores, em vez de serem especificados com firmeza. Ressaltam que embora o trabalho em equipe tenha se tornado um fenômeno, empregadores e trabalhadores nem sempre têm clareza sobre os diferentes tipos de equipes possíveis: por exemplo, “equipes cirúrgicas” lideradas por uma pessoa com apoio; “equipes co-atuantes”, nas quais as pessoas agem individualmente, mas têm pouca necessidade de interagir face a face; “equipes face a face” que se reúnem regularmente como um grupo para combinar conhecimentos; “equipes distribuídas” que podem contar com um nível muito amplo de especialização quando necessário, mas não têm muita interdependência ou a necessidade de se reunir com grande regularidade; e até mesmo equipes de “dunas de areia” que estão constantemente se refazendo e se reformando com a mudança de membros e gerenciamento.

Quando você começa a pensar em “bons empregos” nesses termos mais amplos, o desafio de criar bons empregos para uma economia do século 21 se torna mais complexo. Um bom emprego tem o que os economistas chamam de elemento de “troca de presentes”, o que significa que um trabalhador motivado está pronto para oferecer algum esforço extra e energia além do mínimo, enquanto um empregador motivado está pronto para oferecer aos seus trabalhadores em todos os níveis de habilidade algum pagamento extra, treinamento e suporte além do mínimo. Um bom emprego tem um certo grau de estabilidade e previsibilidade no presente, junto com perspectivas de crescimento de competências e correspondentes aumentos salariais no futuro. Queremos que bons empregos estejam disponíveis em todos os níveis de qualificação, para que haja um caminho no mercado de trabalho para que aqueles com pouca experiência ou habilidade possam progredir. Mas na economia atual, o tempo médio gasto em um determinado trabalho está diminuindo e o treinamento no local de trabalho está diminuindo.

Certamente não espero chegar a um futuro em que os trabalhos serão totalmente voltados para a realização interna profunda, com algumas risadas e um pouco de camaradagem. Como minha esposa e eu lembramos um ao outro quando um de nós tem uma situação especialmente difícil dia no escritório, há um motivo pelo qual chamam de “trabalho”, que está intimamente relacionado ao motivo pelo qual você é pago para fazer isso.

Mas, junto com a preocupação com a rapidez com que os empregos retornarão após a pandemia de recessão, uma das principais questões de longo prazo na força de trabalho é como incentivar a economia a desenvolver mais empregos bons. Não tenho uma agenda bem elaborada para oferecer aqui. Mas o que é necessário vai muito além de nossos argumentos públicos padrão sobre se as empresas devem ser obrigadas a oferecer certos níveis mínimos de salários e benefícios.

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