Tim Harford – Article – Por que não nos preparamos para desastres

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luzes

Por que não nos preparamos para desastres

Você não pode dizer que ninguém viu isso acontecer. Durante anos, as pessoas avisaram que Nova Orleans era vulnerável. O Houston Chronicle informou que 250.000 pessoas ficariam retidas se um grande furacão ocorresse, com a cidade baixa deixando 20 pés debaixo d’água. O Times-Picayune de Nova Orleans observou a inadequação dos diques. Em 2004, a National Geographic descreveu vividamente um cenário em que 50.000 pessoas se afogaram. A Cruz Vermelha temia um número semelhante de mortos. Até a Fema, a Agência Federal de Gerenciamento de Emergências, estava alerta: em 2001, havia declarado que um grande furacão atingindo Nova Orleans era uma das três catástrofes mais prováveis ​​que os Estados Unidos enfrentam.

Agora o cenário de desastre estava se tornando realidade. Um furacão de 140 mph estava se dirigindo diretamente para a cidade. Mais de um milhão de moradores foram avisados ​​para evacuar. O USA Today alertou sobre “uma Atlântida moderna”, explicando que o furacão “poderia sobrecarregar Nova Orleans com até 20 pés de água imunda e poluída por produtos químicos”.

O prefeito da cidade, Ray Nagin, pediu às pessoas que fugissem. Ele relutou em tornar a evacuação obrigatória, porque mais de 100.000 pessoas não tinham carros e não tinham como sair. As estradas estavam congestionadas, de qualquer maneira. Milhares de delegados visitantes da conferência ficaram presos; o aeroporto estava fechado. Não havia abrigos de emergência. Nagin discutiu usando um estádio local, o Louisiana Superdome, como um refúgio temporário – mas o Superdome não era necessariamente à prova de furacões e Nagin foi avisado de que não estava equipado para ser um abrigo.

Mas então, a tempestade virou de lado. Era setembro de 2004 e Nova Orleans havia sido poupada. O furacão Ivan havia fornecido à cidade e à nação um aviso vívido. Ele demonstrou a necessidade de se preparar, com urgência e em uma dúzia de frentes diferentes, para o próximo furacão.

“No início de 2005, as autoridades de emergência não tinham ilusões sobre os riscos enfrentados por Nova Orleans”, explicam Howard Kunreuther e Robert Meyer em seu livro The Ostrich Paradox. Mas as autoridades não agiram rápida ou decisivamente o suficiente. Onze meses depois, o furacão Katrina afogou a cidade – e muitas centenas de seus moradores. Como previsto, os cidadãos não puderam ou não quiseram sair; diques foram violados em mais de 50 lugares; o Superdome tinha sido um abrigo inadequado.

Certamente, com um aviso tão claro, Nova Orleans deveria estar melhor preparada para suportar o furacão Katrina? É fácil dizer. Mas, à medida que o novo coronavírus varre o mundo, matando milhares de pessoas todos os dias, agora percebemos que Nova Orleans não é o único lugar que não se preparou para uma catástrofe previsível.

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Em 2003, a Harvard Business Review publicou um artigo intitulado “Surpresas previsíveis: os desastres que você deveria ter visto”. Os autores, Max Bazerman e Michael Watkins, ambos professores de administração de empresas, acompanharam um livro com o mesmo título. Bazerman e Watkins argumentaram que, embora o mundo seja um lugar imprevisível, a imprevisibilidade não costuma ser o problema. O problema é que, diante de riscos claros, ainda não conseguimos agir.

Para Watkins, a pandemia de coronavírus é a surpresa mais previsível. “Não é como se essa fosse uma questão nova”, diz ele, antes de enviar as anotações para um exercício de resposta a uma pandemia que ele executou na Universidade de Harvard. É assustadoramente presciente: falta de máscaras; uma disputa pela distância social; líderes universitários sucumbindo à doença. A data do documento é 12 de outubro de 2002. Estamos pensando em pandemias há muito tempo.

Outros avisos foram mais proeminentes. Em 2015, Bill Gates fez uma palestra no TED chamada “O próximo surto? Nós não estamos prontos “; 2,5 milhões de pessoas assistiram ao filme até o final de 2019. Em 2018, o jornalista de ciências Ed Yong escreveu um artigo no The Atlantic intitulado “The Next Plague Is Coming. A América está pronta? Agora sabemos a resposta e não foram apenas os americanos que estavam despreparados.

O oficialismo também estava soando o alarme. A Organização Mundial da Saúde e o Banco Mundial haviam convocado o Conselho Global de Monitoramento da Preparação (GPMB), presidido por Elhadj As Sy, da Cruz Vermelha, e Gro Harlem Brundtland, ex-diretor da OMS. O GPMB publicou um relatório em outubro alertando sobre “um ciclo de pânico e negligência” e pedindo uma melhor preparação para “gerenciar as conseqüências de um patógeno respiratório de alto impacto”. Ele observou que uma pandemia “semelhante à escala e virulência da de 1918 custaria à economia moderna US $ 3 trilhões”.

Paralelamente a esses avisos oficiais, ocorreram quase acidentes, os paralelos diretos ao furacão Ivan: Sars, em 2003; duas epidemias perigosas de influenza, H5N1 em 2006 e H1N1 em 2009; Ebola em 2013; e Mers em 2015. Cada surto mortal provocou um alarme breve e justificável, seguido por um encolher de ombros coletivo.

É compreensível que tenhamos muito poucos médicos, enfermeiros e leitos hospitalares para lidar com uma pandemia: médicos de reposição são caros. É menos claro por que temos tão poucas máscaras, estamos tão despreparados para realizar testes generalizados e não fizeram mais para desenvolver vacinas contra o coronavírus após a epidemia de Sars de 2003, que envolveu uma cepa relacionada ao surto atual. (Houve uma onda de atividades, mas o interesse diminuiu depois de 2004.) Fomos avisados, tanto pelos especialistas quanto pela realidade. No entanto, na maioria das frentes, ainda éramos apanhados despreparados. Por quê?

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A cegueira voluntária não se limita aos que estão no poder. O resto de nós deve reconhecer que também lutamos para entender o que estava acontecendo o mais rápido que deveríamos. Eu me incluo. Em meados de fevereiro, entrevistei uma epidemiologista, Dra. Nathalie MacDermott, do King’s College London, que disse que provavelmente seria impossível conter o novo coronavírus, caso em que poderia infectar mais da metade da população mundial. Seu melhor palpite sobre a taxa de mortalidade na época era um pouco abaixo de um por cento. Eu balancei a cabeça, acreditei nela, fiz as contas na minha cabeça – 50 milhões de mortos – e fui cuidar dos meus negócios. Eu não vendi minhas ações. Eu não comprei máscaras. Eu nem estocei espaguete. O passo entre reconhecer o problema e agir foi simplesmente grande demais.

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Tampouco a transmissão de minha entrevista de rádio com MacDermott na BBC pareceu despertar muito no caminho do planejamento de desastres. Os psicólogos descrevem essa inação diante do perigo como viés de normalidade ou pânico negativo. Diante da catástrofe, desde a destruição de Pompéia em 79 dC até os ataques de 11 de setembro de 2001 ao World Trade Center, as pessoas demoraram a reconhecer o perigo e ficaram confusas sobre como responder. Então eles não fazem nada até que seja tarde demais.

Parte do problema pode ser simplesmente o fato de obtermos sugestões de outras pessoas. Em um famoso experimento realizado no final da década de 1960, os psicólogos Bibb Latané e John Darley bombearam fumaça para uma sala em que seus sujeitos estavam preenchendo um questionário. Quando o sujeito estava sentado sozinho, ele ou ela tendia a notar a fumaça e sair com calma para denunciá-la. Quando os sujeitos estavam em um grupo de três, eles eram muito menos propensos a reagir: cada pessoa continuava passiva, tranqüilizada pela passividade das outras.

À medida que o novo coronavírus se espalhou, sinais sociais influenciaram nosso comportamento de maneira semelhante. Relatórios angustiantes da China causaram pouco impacto, mesmo quando ficou claro que o vírus havia se tornado global. Pudemos ver a fumaça metafórica saindo do poço de ventilação, e também pudemos ver nossos concidadãos agindo como se nada estivesse errado: sem estocagem, sem distanciamento, sem cumprimentos de Wuhan. Então, quando finalmente chegaram as pistas sociais, todos mudamos nosso comportamento de uma só vez. Naquele momento, não havia um rolo de papel higiênico.

O viés da normalidade e o instinto do rebanho não são os únicos atalhos cognitivos que nos desviam. Outro é viés de otimismo. Os psicólogos sabem há meio século que as pessoas tendem a ser irracionalmente otimistas sobre suas chances de serem vítimas de um crime, um acidente de carro ou uma doença, mas, em 1980, o psicólogo Neil Weinstein aprimorou a questão. Foi um caso de otimismo em geral, um sentimento de que coisas ruins raramente aconteciam a alguém? Ou talvez tenha sido um otimismo mais egoísta: uma sensação de que, enquanto coisas ruins acontecem, elas não acontecem comigo. Weinstein pediu a mais de 250 estudantes que se comparassem com outros estudantes. Eles foram convidados a ponderar perspectivas agradáveis, como um bom emprego ou uma vida longa, e riscos vívidos, como um ataque cardíaco precoce ou doença venérea. Surpreendentemente, os alunos acharam que coisas boas provavelmente lhes aconteceriam, enquanto destinos desagradáveis ​​aguardavam seus colegas.

A pesquisa de Robert Meyer, apresentada no The Ostrich Paradox, mostra esse efeito em ação quando o furacão Sandy apareceu em 2012. Ele descobriu que os moradores costeiros estavam bem cientes dos riscos da tempestade; eles esperavam ainda mais danos do que os meteorologistas profissionais. Mas eles estavam relaxados, confiantes de que seriam as outras pessoas que sofreram.

Embora eu perceba que algumas pessoas são paranóicas ao pegar o Covid-19, é o otimismo egoísta que vejo em mim. Embora eu saiba que milhões de pessoas no Reino Unido vão contrair essa doença, meu instinto, contra toda a lógica, é que não serei uma delas. Meyer ressalta que esse otimismo egoísta é particularmente pernicioso no caso de uma doença infecciosa. Um mundo cheio de pessoas com o mesmo instinto é um mundo cheio de vetores de doenças. Tomo precauções em parte por causa da pressão social e em parte porque, intelectualmente, sei que são necessárias. Mas meu instinto de sobrevivência simplesmente não está funcionando, porque simplesmente não sinto que minha sobrevivência esteja em jogo.

O fato de a epidemia ter começado na China, entre os etnicamente asiáticos, só pode ter aprofundado a sensação de invulnerabilidade pessoal no oeste. Como o epidemiologista Neil Ferguson disse ao Financial Times: “O que havia acontecido na China estava muito distante, e é preciso um certo tipo de pessoa para entender que isso pode acontecer aqui”.

O vírus começou a parecer real para os europeus apenas quando os europeus estavam sofrendo. Logicamente, sempre ficou claro que a doença poderia atingir pessoas de classe média que gostam de esquiar na Itália; emocionalmente, parecíamos incapazes de entender esse fato até que fosse tarde demais.

Um quarto problema, destacado pelo co-autor de Meyer, Howard Kunreuther, é o que podemos chamar miopia exponencial. Consideramos o crescimento exponencial contra-intuitivo a ponto de ser desconcertante – tendemos a considerá-lo uma abreviação de “rápido”. Uma epidemia que dobra de tamanho a cada três dias transformará um caso em mil em um mês – e em um milhão em dois meses se o crescimento não desacelerar.

O gabarito de Donald Trump, em 9 de março, de ter havido apenas 22 mortes nos EUA, foi mal julgado à luz do que sabemos sobre o crescimento exponencial, mas ele dificilmente é a única pessoa que não conseguiu entender esse ponto. Em 1975, os psicólogos William Wagenaar e Sabato Sagaria descobriram que, quando solicitados a prever um processo exponencial, as pessoas geralmente subestimavam um fator de 10. O processo nesse estudo foi muito mais lento que essa epidemia, dobrando em 10 meses e não em alguns dias. . Não é à toa que nos surpreendemos com os eventos.

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Finalmente, há nossa capacidade aparentemente ilimitada de ilusão. Em um mundo complexo, estamos cercados por pistas contraditórias e opiniões divergentes. Podemos e aproveitamos o que acontece para apoiar as conclusões que queremos chegar – se o vírus está sendo espalhado por redes 5G, é uma farsa sonhada pelos “Dems” ou não é pior que a gripe.

Robert Meyer e Michael Watkins fizeram uma observação que me surpreendeu: quase acidentes anteriores como Sars ou o furacão Ivan não necessariamente ajudam os cidadãos a se prepararem. É muito fácil para nós tirar a lição errada, que é que as autoridades a controlam. Estávamos bem antes e ficaremos bem desta vez.

É por isso que você e eu não vimos isso acontecer: não conseguimos entender a escala da ameaça; pegamos pistas complacentes um do outro, em vez de digerir a lógica dos relatórios da China e da Itália; mantivemos um otimismo ensolarado de que, não importa o quanto as coisas ficassem ruins, nós pessoalmente escaparíamos do mal; não conseguimos entender o que realmente significa uma epidemia que cresce exponencialmente; e nosso pensamento positivo nos levou a procurar razões para ignorar o perigo.

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O verdadeiro fracasso, no entanto, certamente está com nossos líderes. Somos pessoas humildes, cuidando de nossos próprios negócios; seus negócios devem proteger nosso bem-estar, aconselhado por especialistas. Você ou eu dificilmente poderíamos ler o relatório do Conselho de Monitoramento da Preparação Global de outubro de Gro Harlem Brundtland e, se o fizemos, não está claro que ação poderíamos realmente tomar. Certamente todo governo deve ter alguém que esteja prestando atenção a essas coisas?

Margaret Heffernan, autora de Uncharted, alerta que as mesmas falhas mentais que nos cegam a certos riscos podem fazer o mesmo com nossos líderes.

“Andamos por aí com pessoas como nós e, se elas não estão preocupadas, não estamos preocupadas”, diz ela. “Gro Harlem Brundtland vive em uma instituição de saúde global, então ela se importa. A maioria dos políticos não. “

Embora os políticos tenham acesso aos melhores conselhos, eles podem não se sentir obrigados a levar os especialistas a sério. Afinal, pessoas poderosas se sentem protegidas de muitas preocupações cotidianas. Heffernan argumenta que esse senso de distância entre os poderosos e o problema moldou a terrível resposta ao furacão Katrina. E-mails vazados mostram a resposta de Michael Brown, então diretor da Fema.

Um subordinado escreveu: “Senhor, eu sei que você sabe que a situação é crítica no passado. Aqui estão algumas coisas que você talvez não saiba. Hotéis estão expulsando pessoas, milhares se reunindo nas ruas sem comida ou água … pacientes morrendo na barraca do DMAT sendo medivac. Estima-se que muitos vão morrer em poucas horas … ”

A resposta de Brown, na íntegra, foi: “Obrigado pela atualização. Algo específico que preciso fazer ou ajustar? Essa é uma sensação de distância e impunidade pessoal destilada até sua forma mais pura.

Às vezes, é claro, o sentimento de invulnerabilidade é uma ilusão: no início de março, o primeiro-ministro britânico Boris Johnson declarou jovialmente que as pessoas ficariam “satisfeitas em saber” que ele estava cumprimentando todo mundo em um hospital que atende pacientes com coronavírus, e convidar as pessoas a tomar suas próprias decisões sobre esses assuntos. Era uma coisa vergonhosamente irresponsável de se dizer – mas também falava sobre sua intuição equivocada de que ele não poderia causar danos. Em poucas semanas, a história de Johnson tornou-se uma tragédia clássica, o herói abatido por suas próprias qualidades maiores que a vida.

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Devemos reconhecer que mesmo problemas previsíveis podem ser inerentemente difíceis de preparar. Uma pandemia, por exemplo, é previsível apenas em linhas gerais. Os detalhes são desconhecidos. “Qual doença? Quando? Onde?” diz Heffernan. “É inerentemente imprevisível.”

O Reino Unido, por exemplo, realizou um exercício de planejamento pandêmico em outubro de 2016, apelidado de “Exercício Cygnus”. Essa premeditação é admirável, mas também destaca o problema: Cygnus postulou uma pandemia de gripe, talvez uma cepa do vírus H1N1 que matou dezenas de milhares em 2009 e muitos milhões em 1918. O Covid-19 é causado por um coronavírus, um parente da cepa Sars-Cov do surto de 2003. Algumas das implicações são as mesmas: devemos armazenar equipamentos de proteção individual. Alguns, como o perigo da gripe para crianças pequenas, são diferentes.

De qualquer forma, essas implicações parecem ter sido amplamente ignoradas. “Aprendemos o que ajudaria, mas não necessariamente implementamos essas lições”, escreveu o professor Ian Boyd na Nature em março. Boyd era consultor científico sênior do governo do Reino Unido na época. “A avaliação, em muitos setores do governo, foi de que o medicamento resultante [in terms of policy] era tão forte que seria cuspido. “

Estar totalmente preparado exigiria desviar enormes somas das exigências diárias de um sistema médico que já estava lutando para lidar com as necessidades do país. O Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido estava com falta de pessoal antes do início da crise, parece ter um estoque lamentavelmente inadequado de equipamentos de proteção para médicos e enfermeiros e há muito tempo segue uma estratégia de minimizar o uso de leitos hospitalares.

É essa busca por eficiência acima de tudo – no NHS e nas organizações modernas em geral – que nos deixa vulneráveis. A crise financeira nos ensinou que os bancos precisavam de amortecedores muito maiores, mas poucos levaram a lição para outras instituições, como hospitais.

“Em um bom dia, ter 100% de suas camas de terapia intensiva em uso parece eficiente. O dia em que uma pandemia ocorre é o dia em que você percebe a loucura da eficiência. Você precisa ter uma margem ”, diz Heffernan.

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Essas margens são difíceis de manter, no entanto. Em 2006, Arnold Schwarzenegger – então governador da Califórnia – anunciou um investimento de centenas de milhões de dólares em suprimentos médicos e hospitais móveis para lidar com terremotos, incêndios e particularmente pandemias. De acordo com o Los Angeles Times, as equipes de resposta a emergências teriam acesso a um estoque incluindo “50 milhões de respiradores N95, 2.400 ventiladores portáteis e kits para configurar 21.000 camas adicionais de pacientes onde quer que fossem necessárias”. Foi impressionante.

Mas, após uma recessão brutal, o sucessor de Schwarzenegger, Jerry Brown, cortou o financiamento do esquema, e o estoque não está em lugar algum. Brown não é o único a procurar algo para cortar quando os fundos estão escassos. Os gerentes de todo o mundo têm sido promovidos por sua capacidade de economizar dinheiro a curto prazo.

Falei com um amigo meu, um consultor sênior do NHS que havia contratado o Covid-19 enquanto cuidava de seus pacientes. Recuperando-se em isolamento, ele relembrou os dias que lhe disseram para encontrar cortes de 5 a 10% – e o fato de seu hospital não estar mais fornecendo café para reuniões de equipe como um exercício de economia de custos. Parece um memorando de outra época – mas foi apenas algumas semanas atrás. Quando as medidas de redução de custos estavam sendo introduzidas no Reino Unido, os italianos começaram a morrer.

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A pandemia nos ofereceu poucas opções fáceis até agora. Tampouco existem muitas respostas fáceis para o problema geral de se preparar para catástrofes previsíveis. É muito tentador olhar para um quase acidente como o furacão Ivan ou Sars e concluir que, como o pior não aconteceu, o pior não acontecerá no futuro. Também é tentador combater a última guerra: construímos reservas bancárias após a crise financeira, mas não prestamos atenção à capacidade de reserva em saúde, produção de vacinas e assistência social.

A preparação é possível. Margaret Heffernan aponta para Cingapura, um pequeno país com experiência na linha de frente da Sars, ciente de sua vulnerabilidade geográfica.

“A unidade de previsão em Cingapura é a melhor que eu já encontrei”, diz ela. “Há pessoas sérias trabalhando em cenários muito sérios, e há uma diversidade de estilos e disciplinas de pensamento”.

Cenários sérios são úteis, mas, como demonstrou o Cygnus de exercícios do Reino Unido, os cenários sérios não serão úteis se não forem levados a sério. Isso significa gastar dinheiro em pesquisas que nunca valem a pena ou em capacidade de emergência que nunca pode ser usada. Não é fácil justificar esses investimentos com a lógica cotidiana da eficiência.

Cingapura não é o único lugar para se preparar. Há quase quatro anos, filantropos, governos e fundações criaram a Coalizão de Inovações em Preparação para Epidemias. A missão do Cepi é apoiar e desenvolver tecnologias e sistemas que possam criar vacinas mais rapidamente. Enquanto o mundo se irrita com a idéia de que uma vacina para o novo coronavírus possa levar mais de um ano para ser implantada, essa linha do tempo teria sido impensadamente rápida diante das epidemias anteriores. Se essa vacina chegar dentro de um ano – não há garantia de que ela chegará – isso será graças a pessoas como a Cepi.

Ainda assim, ficamos nos perguntando o que poderia ter sido se o Cepi existisse apenas alguns anos antes. Em outubro de 2019, por exemplo, começou a financiar tecnologias de “plataforma” de vacinas para permitir uma resposta mais ágil e rápida ao que chamou de “Doença X … uma pandemia altamente letal de um patógeno respiratório que se move rapidamente 50” [million] para 80 milhões de pessoas e destruindo quase 5% da economia mundial “. Isso é preparação; infelizmente a Doença X pode ter chegado um pouco cedo demais para a preparação dar frutos.

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E o que dizer de Nova Orleans? No verão de 2017, estava debaixo d’água novamente. Um sistema vasto e caro de bombas havia sido instalado, mas o sistema era irregular, sub-abastecido com energia e incapaz de lidar com várias semanas de chuva persistente. Não inspira confiança para o que acontecerá se ocorrer um grande furacão.

Robert Meyer diz que, embora a cidade tenha aprendido muito sobre a preparação, “o Katrina não estava próximo do pior cenário para Nova Orleans, que é uma tempestade completa da categoria cinco que atinge o leste da cidade”.

O mesmo pode acontecer com a pandemia. Como o Covid-19 se espalhou muito mais rápido que o HIV e é mais perigoso que a gripe, é fácil imaginar que isso é tão ruim quanto possível. Não é. Talvez essa pandemia, como a crise financeira, seja um desafio que deva nos fazer pensar lateralmente, aplicando as lições que aprendemos a outros perigos, do bioterrorismo às mudanças climáticas. Ou talvez a ameaça seja realmente uma surpresa perfeitamente previsível: outro vírus, exatamente como este, mas pior. Imagine uma doença tão contagiosa quanto o sarampo e tão virulenta quanto o Ebola, uma doença que mata desproporcionalmente crianças e não idosos.

E se estamos pensando nisso da maneira errada? E se, em vez de ver Sars como o aviso para o Covid-19, deveríamos ver o próprio Covid-19 como o aviso?

Da próxima vez, estaremos melhor preparados?

Escrito e publicado pela primeira vez na Revista FT em 18/19 de abril de 2020.

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