Tim Harford – Article – Por que precisamos discordar

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Economista disfarçado

Por que precisamos discordar

Alguns dias depois do Natal de 1978, o voo 173 da United Airlines teve problemas ao descer para Portland, Oregon. O trem de pouso deve ter descido suavemente e uma luz indicadora piscou para indicar que tudo estava seguro. Em vez disso, houve um estrondo alto e nenhuma luz.

Enquanto a tripulação tentava descobrir se o trem de pouso estava em posição ou não, o avião circulou e circulou. O engenheiro mencionou que o combustível estava acabando, mas não conseguiu reunir força suficiente para transmitir a urgência ao capitão, que estava concentrado no trem de pouso. Finalmente, quando o primeiro oficial disse: “vamos perder um motor, amigo”, o capitão perguntou: “por quê?”

O avião caiu pouco depois. Dez pessoas morreram. A lição: às vezes não conseguimos falar, mesmo quando vidas estão em risco.

Pode parecer estranho, nesta era politicamente dividida, pedir que as pessoas falem se vêem as coisas de maneira diferente. Mas nosso discurso político atual não se qualifica. (O abuso não é um argumento, como qualquer fã de Monty Python sabe.)

Discordância útil significa envolvimento sério com pessoas que vêem o mundo de maneira diferente – ou, talvez, a coragem de perfurar o consenso da própria tribo. É muito mais comum ver pessoas buscando grupos que pensam da mesma forma, enquanto os políticos estão felizes em entregar sermões do fogo do inferno em seus próprios coros.

Isso é uma vergonha. Dentro de um grupo coeso, a mera demonstração de que é possível discordar pode ter efeitos libertadores. Charlan Nemeth, psicóloga da Universidade da Califórnia, Berkeley, estuda divergências. (Seu livro recente intitula-se Não !: O poder da discordância em um mundo que quer se dar bem – ou nos EUA, em defesa dos criadores de problemas; pelo menos podemos esperar com segurança discordâncias transatlânticas sobre títulos.) Quando ela chegou ao Na universidade, ela achou seu escritório um pouco austero e decidiu largar um tapete.

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“Esses escritórios são todos iguais por uma razão”, protestou um colega. De qualquer maneira, ela manteve o tapete – e, em pouco tempo, seus colegas começaram a colocar tapetes em seus escritórios também. Aparentemente, poucas pessoas gostaram dos austeros escritórios, mas ninguém estava disposto a admitir isso. O problema de baixo nível do professor Nemeth foi necessário para destruir a ilusão de consenso.

Nemeth estudou discordâncias durante sessões de brainstorming. Uma regra do brainstorming é não criticar as idéias dos outros. Quando ela e seus colegas conduziram suas sessões, descobriram que os grupos produziam mais idéias se a regra “não criticar” fosse revertida, incentivando os participantes a “debater e até criticar as idéias uns dos outros”.

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A dissidência pode nos libertar para colocar tapetes em nossos escritórios ou expressar nossa individualidade de maneiras mais importantes. Também pode estimular nossas idéias e criatividade. E – como sugere o caso do voo 173 – se hesitarmos forçosamente em interromper uma conversa em grupo, isso pode negar aos outros uma informação vital.

Matthew Syed, em seu livro Rebel Ideas (este também tem um título diferente nos EUA; há algo no ar …) tira a mesma conclusão de uma tentativa desastrosa no Everest em 1996. Syed argumenta que os membros mais jovens da expedição tiveram informações úteis sobre o clima e seus equipamentos, mas tendiam a permanecer em silêncio, adiando para os líderes de equipe.

Uma dinâmica semelhante está em jogo em ambientes de menor risco. Um estudo, conduzido por Garold Stasser e William Titus, pediu aos estudantes de graduação que discutissem candidatos hipotéticos a um presidente da sociedade estudantil.

Os pesquisadores deram a cada participante uma ficha diferente; alguns fatos foram dados a todos na discussão, mas outros foram divulgados a apenas uma pessoa. As pessoas raramente falavam sobre suas informações privadas, e a conversa girava em torno do que todo o grupo já sabia, em vez de tentar descobrir o que não era amplamente conhecido. Havia uma oportunidade para todos aprenderem com todos os outros, mas era mais confortável se concentrar no conhecimento que todos tinham em comum.

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A verdade é que discordar é difícil. Achamos desagradável discordar e pode ser doloroso ser um dissidente. A professora Nemeth observa que, quando ela contratou atores para desempenhar o papel de dissidentes em experimentos que estudam a dinâmica de grupo, os atores acharam angustiante estar no lado receptor da hostilidade. Alguns até pediram “pagamento de combate”.

Mesmo em ambientes mais suaves, subestimamos o benefício do atrito. Um estudo de solução de problemas (conduzido por Katherine Phillips, Katie Liljenquist e Margaret Neale) simplesmente contrastou pequenos grupos de amigos com os de três amigos e um estranho. Os grupos com pessoas de fora se saíram muito melhor na solução dos problemas, mesmo que os estrangeiros não tivessem conhecimentos especiais: sua mera presença aumentou o jogo de todos.

No entanto, os grupos de amigos se divertiram mais e tiveram mais confiança em suas respostas – confiança que, é claro, foi mal deslocada.

Raramente apreciamos quando alguém está falando, em vez de se encaixar. Mas, seja tão trivial quanto um tapete ou tão vital quanto um medidor de combustível em uma aeronave em círculos, precisamos de pessoas que vejam coisas que não vemos. Precisamos que eles se manifestem. E também precisamos ouvir quando o fazem.

Escrito e publicado pela primeira vez no Financial Times em 31 de janeiro de 2020.

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